пятница, 23 октября 2009 г.

Перемены в организации: от поражения к успеху

Появляется все больше изданий,публикаций на тему "Управление организацией как живым организмом". Нашла потрясающую книгу "Танец перемен" и задумалась, при каких условиях изменения в организации будут не только эффективны, но, что немаловажно, устойчивы.

Вы знаете статистику попыток добиться организационных изменений? Печальная статистика – большинство дерзаний заканчивается неудачей. Да и не нужны цифры. Многие и так знают на личном опыте, что попытки перемен терпят крушение. И знакома реакция людей на инициативы администрации: «Делайте, говорите, но мы то знаем – работать не будет».
Почему же, если проектами руководят одаренные, энергичные люди, результаты так ничтожны? В чем причина неудач? Авторы книги говорят: главная причина – руководители должны понимать, что для управления ростом нужно понимать процессы, не только усиливающие и ускоряющие развитие, но и способные затормозить изменения.
Еще один фактор – серьезные инициативы по реформированию организаций, как правило, наталкиваются на препятствия, создаваемые существующей системой управления. Менеджеры поддерживают программы изменений только до тех пор, пока не затрагивают их положение. При столкновении с подобными проблемами нас ограничивает и способность коллектива к обучению.
Коллектив должен выработать единые для всех цели. Пока частью стратегии изменений не станет программа расширения способностей людей к обучению, ни одна реформа не будет работать в полную силу.
Кто имеет реальную силу по доведению новаций до победного конца? Высшее руководство? Или, возможно, миф о всемогущем герое-вожде мешает заняться созданием организаций, которые просто в силу своей структуры окажутся гибкими и способными измениться в соответствии с требованиями жизни, а источником лидерства станет множество людей на разных рабочих местах, а не только те, кто сидят на самой вершине.
Кто такие лидеры? Авторы дают следующее определение понятия лидерства: "Лидерство – это способность определять свое будущее и, как обязательное условие, поддерживать процесс нужных для этого изменений. Это способность поддерживать творческое напряжение, говорить правду и доносить до окружающих свое представление о будущем и понимание настоящего". «Лидерство – это видение» (Питер Фракер). Именно поэтому в каждой организации много лидеров. Оглянитесь, определите, сколько в вашей организации лидеров, способных создавать и поддерживать творческие инициативы? Такие люди легко входят в контакт, акцентируют свое внимание на наших положительных качествах и помогают нам расти. Если есть сообщество лидеров, то будущее организации по проведению преобразований будет успешным. Чем скорее вы убедите каждого отдельного сотрудника демонстрировать его лидерские качества – независимо от его должности, - тем скорее вы добьетесь поразительных результатов.
В книге "Танец перемен" определены следующие группы лидеров:
- лидеры – линейные менеджеры (менеджеры среднего звена);
- неформальные лидеры, или создатели общественного мнения.
Неформальные лидеры дополняют возможности линейных менеджеров. Слабость линейных лидеров в ограниченности контактов за пределами своих участков. И это недостаток компенсируют неформальные лидеры. Они свободны в широте общения, поэтому могут помогать в налаживании контактов администраторов и нужных людей. Они являются «разносчиками» новых идей и методов работы.
- лидеры-администраторы. Роль руководителя велика. Их дело совершенствование организационной и производственной структуры, делегирование полномочий на принятие решений. Наиболее эффективный руководитель тот, который четко осознает, что он играет по новым правилам и умеет отказаться от претензий на то, что у него есть ответы на все вопросы, и сам умеет задавать вопросы.
Все группы лидеров взаимно дополняют друг друга.
Лидеры – это люди, которые умеют выстаивать взаимоотношения. Для построения хороших взаимоотношений нужны люди, которые к ним готовы. А как это определить? Ответ на этот вопрос содержится в следующих пяти принципах работы с людьми:
Принцип увеличительного стекла: мы видим других такими, какие мы сами.
Принцип зеркала: первые, кого нам нужно изучить, — это мы сами.
Принцип боли: обиженный человек сам наносит обиды другим.
Принцип молотка: никогда не используйте молоток, чтобы убить комара на лбу собеседника.
Принцип лифта: в процессе взаимоотношений мы можем поднимать людей вверх или опускать вниз.
Каждый, кому не хватает хотя бы одного из этих ключевых компонентов, не готов к построению взаимоотношений, и у него будут постоянно возникать проблемы в работе с людьми.
С чего же начать эффективные преобразования и достичь успеха?
Авторы рекомендуют: с создания инициативной группы. Все великое начинается с малого – розовый куст вырастает с маленького ростка. И изменения тоже начинаются с малозаметных перемен.
Пока нет команды, то нет оазиса для новых идей, нет места, где бы инновации могли пройти проверку практикой. Это может быть группа неформальных лидеров, которая оказывает влияние на других благодаря своей творческой энергии, преданности делу и личному авторитету.
Если главной движущей силой изменений является обучение, а люди имеют возможность регулярно задумывать и осуществлять эксперименты в рамках своей деятельности, то эффект будет значительным. Способность к обучению позволяет совершенствоваться.
Решимость задавать и изучать вопросы, напрямую связанные с будущим организации, - это мощный фактор развития. Когда люди относятся к стратегически важным моментам, как к вопросам, подлежащим исследованию, а не как к проблеме, начинается разговор, в котором каждый может узнать нечто новое, вместо того, чтобы заниматься унылыми препирательствами о степени вины.
Достичь устойчивых глубинных перемен могут помочь следующие процессы:
- поощрение личных результатов;
- создание сети поддержки;
- повышение экономической эффективности.
Поскольку изменения представляют собой живые процессы, то, соответственно, у любых перемен существуют определенные пределы роста. И, как подсказывают Сенге Питер и его соавторы, в ситуации пределов роста эффективны четыре стратегии поведения:
1.Не форсировать рост.
Пределы роста – это одна из самых распространенных в природе структур. Ни один процесс не является исключением. Именно поэтому столь малое число реформистских программ ведут к долговременному успеху. Признание этого факта – первое проявление зрелости сознания и первый шаг к обузданию сил, ограничивающих. Морковь быстрее не вырастет, если тянуть за ботву.
2.Думайте о будущем сегодня.
Пределы роста диктуют необходимость постоянно заглядывать вперед, чтобы своевременно выявлять существующие проблемы, источники сопротивления и их потенциальное воздействие на инициативную группу.
3.Экспериментируйте.
Ни один руководитель не ответит на вопрос, как правильно преодолевать трудности. Поэтому только эксперимент и опыт могут дать ответ. Основатель компании Amazon.com Джефф Безос однажды сказал: «Я знал, что если потерплю неудачу, то не стану сожалеть об этом, но я также знал, что единственное, о чем буду жалеть, - это если не посмею попробовать».
4.Анализируя свои интеллектуальные модели, определяйте цели заново.
И еще один совет:
Верьте в себя!
Все процессы роста действуют одновременно, все циклы взаимосвязаны, и изменения одного из них могут повысить (снизить) эффективность других.
Что же можно сделать, чтобы обеспечить устойчивость каким-либо изменениям? Сенге Питер рекомендует попробовать следовать следующим базовым правилам:
- ничего не добиться без преданных делу людей. Но вначале таковых бывает лишь горста. Поэтому прежде чем что-либо начинать, найдите истинно преданных делу людей.
- начинайте с малого, расширяйтесь без спешки.
Найдите преданных людей, определите ключевые практические вопросы и приступайте к работе.
- намеченные результаты и полезные инструменты важнее детальных планов.
Генри Минтцберг, автор работ по управлению, отметил, что хороший менеджмент «изобретается по мере продвижения вперед».
- когда вы прижаты к стенке и запас времени равен нулю, начните с разрешения кризисной ситуации.
- такой вещи, как проблема нет. Есть только ситуация, которую можно улучшать. «Проблема» - это только одна из возможных интерпретаций сложившейся ситуации, порождаемая несовершенным восприятием. Лидер всегда знает, что рычаг, позволяющий перевернуть ситуацию, всегда находится впереди, и когда-нибудь он до него доберется. Ситуацию всегда можно изменить.
В проблемных ситуациях нет ничего плохого. Оказаться прижатым к стенке – мощный стимул для творчества и новаторства. Вызовы идут на пользу. Они способствуют нашему росту. Замечательные слова сказал по этому поводу великий канатоходец Папа Валленда: «Жизнь прожита на проволоке. Все остальное – просто ожидание».
- развивайте организационное лидерство.
Организационный дух – это нечто вполне ощутимое. Восприимчивый человек, переступая порог учреждения, сразу почувствует дух организации. Он сразу ощутит, ценят ли здесь людей или просто используют, подавляют их или предоставляют возможность для развития.
Организационное лидерство начинается с персонального лидерства. Будучи лидером, нужно не только управлять процессом, а участвовать в нем. Лидеры должны развивать собственные способности к обучению. Необходимы понимание и готовность кое-что в себе изменить.
«Вы не сможете быть великими в своих делах, пока не ощутите своего величия. Вы не сделаете оптимистами других, если не испытываете оптимизма. Вы не станете источником позитивной энергии, когда такой энергии у вас нет. Дверь, ведущая к успеху, отворяется внутрь – не наружу» (Робин Шарма).
Развивайте культуру лидерства.
Ваша культура – та самая вещь, которая делает вашу организацию неповторимой. Культура сообщает вашим сотрудникам о том, что приемлемо и важно. Ваша культура уведомляет о ценностях вашей организации: честность, новаторство, стремление к совершенству, сотрудничество, открытость и так далее. Культура вашей организации определяет ее миссию, что в конечном итоге определяет цели и задачи, пути продвижения вперед.
Способы построения культуры (от Р.Шарма):
Ритуалы. Это могут быть такие коллективные ритуалы, которые позволяют поддерживать взаимный контакт в коллективе. Ритуалы формируют культуру и сохраняют ее особенности.
Празднование. Отмечайте хорошие поступки людей. Поступок, который получил поощрение, хочется повторять еще и еще. Джон Абель (основатель мультимиллиардной компании Boston Scientifik) сказал: «Ты получаешь то, что празднуешь».
Общение. Ваши подчиненные перенимают то, о чем говорят их лидеры; чтобы привнести ваше мировоззрение в сердца сотрудников, нужно постоянно говорить об этих вещах – на общих собраниях, совещаниях, дирекциях.
Тренинги (Обучение). Решающий фактор в решении задачи построения культуры – совершенствование сотрудников. Если вы согласны с тем, что главный ресурс вашей организации – это люди, тогда есть смысл вкладывать инвестиции в этот первоочередной ресурс. Когда ваши люди станут лучше, станет лучше и ваша организация.
Легенды. Культурные традиции великих компаний хранят в себе великие легенды, которые передаются из поколения в поколение.
Все мы хотим работать в той организации, где нас ценят, где способствуют нашему личностному росту и где нам дают возможность почувствовать, что мы вносим свой вклад в осуществление мечты – счастливых перемен. И если правильно понять и использовать все, о чем шла речь в статье, изменения в организации будут успешны и устойчивы, и вы сохраните лучших работников в своем коллективе, а также сумеете привлечь к себе новых. Как-то один из генеральных директоров российской компании дал объявление в Интернете: «Ищу сотрудников по мироощущению». Создайте культуру вашей организации, определите ее философию, ее мифологию, ее религию, и никакие кризисы, непредвиденные ситуации вам будут не страшны, а любые новации успешны.

Список использованной литературы:
1.Сенге Питер М. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. - М., 2003. - 624 с.
2.Шарма Робин. Путь к величию. Воспитай в себе лидера: практическое руководство. - М.: София, 2007. – 288 с.
3.Хессельбайн Фр. О лидерстве. - М., 2004. - 186 с.

Комментариев нет:

Отправить комментарий