пятница, 23 октября 2009 г.

Формирование групп ускоренного развития как эффективный способ воспитания руководителей

Опыт работы компании Development Dimensions International (DDI).

«Я пришел к весьма важному для себя выводу: что наша молодежь намного способнее, чем мы привыкли о ней думать. Все, что от нас требуется, – это первоначальный толчок и определенная помощь на самых ранних стадиях развития, после чего нам остается только удивляться их успехам» (Роджер Мауэн, старший вице-президент по маркетингу компании Eastman Chemical).

Современные организации все больше и больше испытывают недостаток в талантливых и хорошо подготовленных руководителях на всех уровнях управления. Это вызвано разными причинами: несоответствие вузовской подготовки реальным требованиям, сокращение набора в вузы соответствующего профиля, старение кадров и, как следствие, значительный процент ухода служащих пенсионного возраста, сложности при поиске и найме способных работников.
Какой возможен выход из ситуации? Один из путей – направить свои усилия на поиск специалистов извне, что, как правило, довольно трудно. Другой вариант – ничего не предпринимать, что, вообще-то, малополезно и вряд ли будет способствовать эффективной работе. И, наконец, - сделать ставку на своих квалифицированных и талантливых сотрудников, выращивая и воспитывая собственных лидеров в своей среде.
Авторы книги Байхэм У., Смит О., Мэтью Дж. «Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей» предлагают отдать предпочтение третьему варианту. Используя эффективные способы обучения руководителей, организации обеспечат себя талантливыми лидерами, а также смогут удерживать своих наиболее квалифицированных, умных и инициативных специалистов. Не секрет, что низкая зарплата, зачастую отсутствие перспектив карьерного роста и интереса к своей работе являются основной причиной увольнения сотрудников. Обучаясь, специалисты с высоким потенциалом получают шанс приобретать новые навыки и умения, принимать на себя большую ответственность, а, следовательно, ощущать свою значимость и продвигаться вверх по карьерной лестнице, получать возможность достичь большего и многого добиться, а это – довольно веская причина, чтобы не увольняться.
К сожалению, на сегодняшний день немногие организации используют программы развития кадровой политики, обеспечения преемственности руководства и традиционных программ плановых кадровых перемещений. Такое решение строится на следующих доводах: «А зачем? Более высокая должность – дополнительные обязательства, а разница в зарплате незначительная». И, как результат, для молодых специалистов ответственность, присущая руководящей работе, лишена всякой привлекательности.
Руководящие посты среднего и высшего уровня сегодня заполняются неэффективно. Люди, которые приходят на смену уходящим на пенсию или увольняющимся по собственному желанию, не обладают либо достаточно большим и разнообразным опытом, либо не имеют навыков управления, либо ни тем, ни другим. Нередко на ведущие роли назначаются сотрудники с очень ограниченными, узкими взглядами, которые не могут мыслить и действовать стратегически и принимают впоследствии массу неверных решений. И это плохо. Поэтому появилась необходимость для развития новой идеи: лидеров надо выявлять, выращивать и воспитывать самим.
Наиболее эффективным, целенаправленным и систематическим способом по выявлению и подготовке сотрудников с высоким лидерским потенциалом является метод, основанный на использовании Групп ускоренного развития (идеи, изложенные в книге «Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей», основаны на более чем тридцатилетнем опыте работы компании Development Dimensions International (DDI)).
В чем его преимущества? Он требует меньше временных затрат; он позволяет назначить нужного сотрудника на нужную должность в нужный момент и в соответствии с конкретными потребностями организации; он сосредоточен на развитии руководителей, которым придется управлять организацией будущего, что далеко не всегда совпадает с тем, что она являет собой сегодня; он более гибок, поскольку позволяет учитывать потенциал сотрудников; он действеннее как способ удержания в организации талантливых руководителей среднего и высшего звена. Нельзя допустить, чтобы остался незамеченным даже один подходящий сотрудник, независимо от того, какую должность он занимает на данный момент.
Размер группы ускоренного развития зависит от количества руководящих должностей, числа кандидатов, их которых хотелось бы выбрать нового руководителя, а также от темпа роста организации. Процесс создания Группы ускоренного развития начинается с того, что все отделы должны, основываясь на показателях эффективности работы персонала, назначить своих кандидатов на ускоренное развитие. После назначения кандидатов начинает действовать специальный комитет, включающий руководителей высшего звена. Он оценивает всех кандидатов и решает, кого из них нужно включить в Группу. После отбора всех перспективных кандидатов каждого из них детально информируют обо всех недостатках участия в программе ускоренного развития. На основе этих сведений человек самостоятельно принимает решение, хочет ли стать ее участником.
Затем проводится всесторонняя оценка и анализ сильных сторон и потребностей в развитии кандидатов в Группу. Люди оцениваются по четырем основным признакам лидера:
- знания об организации;
- должностные требования;
- основные навыки и умения;
- негативные личностные факторы.
Далее участникам объявляют о результатах их оценки и составляют Список приоритетов развития.
Совет по управленческим ресурсам отвечает за то, чтобы участники Группы ускоренного развития помещались в условия, в которых они могли бы накапливать опыт выполнения определенных должностных требований, приобретать новые знания, развивать и совершенствовать навыки и избавляться от негативных личностных факторов. Это достигается с помощью кратковременных целевых тренинговых программ, посещения семинаров и конференций. Целесообразны назначения на новые должности и на работу в целевых группах. Благодаря этому сотрудники могут учиться на собственном опыте.
После завершения конкретного проекта развития или выполнения тренинговой программы, участники Группы оценивают собственные успехи, сравнивая свои фактические достижения с намеченными целями.
Более подробно о формировании Групп ускоренного развития читайте:
Байхэм, Уильям, С., Смит, Одри, Б., Пизи, Мэтью, Дж. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2002. – 416 с. : ил.
Web-сайт компании Development Dimensions International (DDI): www.ddiworld.com/growyourownleaders

Комментариев нет:

Отправить комментарий